Mô hình quản trị Amoeba trong F&B: Không phân cấp trên dưới, nhân viên có quyền tự quyết mà không cần xin phép sếp

(05/07/2018) - Amoeba là mô hình quản trị Nhật Bản đã đảm bảo lợi nhuận suốt 57 năm bất chấp biến động thị trường cho tập đoàn Kyocera, và vực dậy hãng hàng không Japan Airlines từ phá sản sang có lời chỉ trong 2 năm.

Ông Kazuo Inamori, vị doanh nhân đã vực dậy thành công tập đoàn hàng không được coi như bộ mặt của nước Nhật Japan Airlines bằng mô hình quản trị Amoeba. Ảnh: Bloomberg.

Amoeba là mô hình quản trị đã giúp một doanh nhân ở tuổi xưa nay hiếm và không hiểu gì về ngành hàng không vực dậy được Japan Airlines - tập đoàn hàng không được coi như bộ mặt của nước Nhật.

Trong ngành F&B, mô hình Amoeba đặc biệt không phân biệt ai là người chủ đạo kiếm ra lợi nhuận, cũng không có chuyện một ngày đẹp trời sếp đi Nhật thấy dịch vụ nào đó hay đem về bắt nhân viên thực thi….

Amoeba Dynamic Management System (ADMS) là hệ thống quản lý do ông Kazuo Inamori - Chủ tịch và sáng lập Kyocera, Chủ tịch hãng viễn thông KDDI tạo ra và được xem là bí mật tạo ra lợi nhuận cao và liên tục cho tập đoàn trong suốt 57 năm bất kể biến động thị trường.

Một trong những câu chuyện thành công về mô hình quản trị Amoeba của doanh nhân huyền thoại này là việc ông vực dậy được tập đoàn hàng không Japan Airlines đang trên bờ vực phá sản. 2010, sau nhiều năm thua lỗ triền miên dù được Chính phủ Nhật liên tục "bơm tiền" cứu vớt, Japan Airlines phải đệ đơn xin bảo hộ phá sản theo luật pháp của Nhật Bản, với khoản nợ 2.320 tỷ yên, tương đương 21 tỷ USD.

Khi ấy, ông Kazuo Inamori đã gần 80 tuổi, được giao trọng trách Chủ tịch và đã cứu vãn thành công hãng hàng không này với mô hình quản trị Amoeba.

Mô hình Amoeba là gì? Vì sao mô hình này có sức nặng cứu vớt được một tập đoàn hàng không đang trên bờ vực phá sản?

Lẽ thường, một doanh nghiệp càng lớn càng kém năng động vì cõng trên mình quá nhiều hệ thống quan liêu (bureaucratic), lãnh đạo và quản lý xa rời thị trường, nhân viên hầu như không ai cho rằng mình có trách nhiệm tạo ra lợi nhuận (kể cả dân sales), người có tiềm năng lại ra đi vì không có "chỗ để lên tiếp".


Đặc trưng của mô hình quản trị Amoeba là chia công ty thành các nhóm nhỏ 10-20 người (gọi là amoeba) nhằm tăng tính linh động tối đa, tạo ra cảm nhận về thị trường (market sense) sát đến từng nhân viên.

Mỗi Amoeba tạo ra lợi nhuận bằng cách chủ động tăng doanh thu và cắt giảm chi phí, thương lượng với bên trong hoặc bên ngoài một cách tự chủ và công bằng với thị trường.

Thời điểm tiếp quản Japan Airlines, ông Kazuo Inamori yêu cầu từng bộ phận phải công bố chi tiết doanh thu và lợi nhuận.

Lý do của việc sát sao với từng bộ phận nhỏ như trên, theo lý giải của ông Kazuo, là bởi khi mới về nhận việc, ông nhận thấy các báo cáo tài chính của tập đoàn thiếu cập nhật và không chính xác. Quy định quản lý mới giúp tăng cường tính minh bạch trong hoạt động kinh doanh và mỗi cá nhân phải chịu trách nhiệm rất cao cho công việc của mình.

Thiết kế cấu trúc tổ chức kiểu này giúp nhân công ở tất cả mọi cấp độ của tổ chức đều có cơ hội áp dụng kỹ năng chuyên môn của mình cho các vấn đề kinh doanh và kỹ thuật chứ không bị "học xong cất tủ".

Mô hình Amoeba trong F&B: Quản lý nhà hàng cũng quan trọng như nhân viên bảo vệ, cùng là những pixels tạo nên thành công của công ty

Nếu bạn từng khó chịu khi đi uống cà phê mà gặp một người bảo vệ khó tính, thì câu chuyện này sẽ không bao giờ có ở những cửa hàng F&B áp dụng mô hình Amoeba, bởi mô hình này không phân cấp trên hay cấp thấp, mà coi tất cả mọi người như những mảnh pixels trong một bức tranh tổng thể.

"Bức tranh chỉ thiếu 1 pixel cũng không hoàn thiện được. Một người bảo vệ trông giữ xe cũng là một mảng trong bức tranh mà thiếu nó bức tranh sẽ không thể hoàn thành", bà Hằng Trần - Giám đốc Điều hành Công ty TNHH Kamo, đơn vị sở hữu chuỗi Nhà hàng Cafe mang phong cách Nhật Bản đương đại Morico chia sẻ.

Bà Hằng cho biết Morico là thương hiệu ẩm thực đầu tiên áp dụng hệ thống vận hành theo mô hình quản trị Amoeba.

Để tất cả nhân viên đều có thể tham gia vào việc quản lý, bên cạnh các phòng ban bộ phận, công ty còn có thêm các nhóm Task Forces - phân chia trên cơ sở nhiệm vụ riêng của mỗi nhóm.

Đơn cử như phân nhóm chuyên phát triển ý tưởng để nâng cao tinh thần Omotenashi trong dịch vụ khách hàng. Nhóm có từ 3-5 thành viên, từ trưởng các bộ phận cho đến trưởng ca, nhân viên phục vụ, nhân viên chế biến … đều có thể tham gia đóng góp ý tưởng và lên kế hoạch thực hiện. Những nhóm này được xem như là một doanh nghiệp nhỏ, từ đó nâng cao tính chủ động cùng tư duy sáng tạo cho các thành viên trong nhóm.

Theo Morico, ý tưởng phục vụ khách hàng phải từ những người tiếp xúc khách hàng nhiều nhất, vì họ hiểu khách hàng và có kinh nghiệm thực tế nhất.

Sau khi đưa ra ý tưởng thì các thành viên trong nhóm sẽ trực tiếp thực hiện ý tưởng, nếu thành công sẽ chia sẻ và áp dụng rộng rãi cho toàn hệ thống. Bằng cách đó, mỗi người đều có khả năng nhìn nhận mọi vấn đề một cách trực tiếp với góc nhìn của khách hàng, chứ không bị "chôn" trong một cấu trúc tổ chức nhiều lớp.

"Xưa chỉ có Giám đốc hoặc cấp quản lý đưa ra ý tưởng thì không đủ góc nhìn, trong khi nhân viên phục vụ mới là người tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất. Dịch vụ khách hàng đi từ những trải nghiệm của các bạn đôi khi lại ra những ý tưởng rất hay mà những người ở cấp trên không nhìn thấy được. Hơn nữa, ý tưởng phục vụ khách hàng phải từ những người tiếp xúc khách hàng nhiều nhất, bởi họ hiểu khách hàng và có kinh nghiệm thực tế nhất. Những ý tưởng đem từ nước ngoài về có thể hay chưa hẳn đã khả thi khi áp dụng tại Việt Nam", bà Hằng phân tích.

"Cho nên, để nhân viên trực tiếp tham gia vào việc đưa ra ý tưởng từ những điều nhỏ nhất và tin tưởng giao cho họ trách nhiệm hoàn thành, thì các bạn mới cảm thấy mình thực sự muốn làm điều này, vì nó chính là ý tưởng của các bạn".

Theo cách này, cấu trúc Amoeba thúc đẩy người ta phải tăng cường kiến thức chuyên sâu và yêu cầu đầu óc kiểu khởi nghiệp rất lớn. Mọi người đều phải chịu trách nhiệm cao với thành quả, và chiến đấu hết cỡ vào mọi lúc để thích nghi liên tục với thị trường.

ADMS cũng không chấp nhận các số liệu kế toán báo cáo hàng tháng mà hình thành nên hệ thống báo cáo kế toán quản trị tính hiệu quả hằng ngày, và toàn bộ Amoebas chỉ tập trung vào đúng 1 chỉ số chính là "hiệu quả theo giờ – hourly efficiency".

"Nhờ hệ thống vận hành này, Morico có thể quản lý chất lượng đồng đều từ dịch vụ đến hàng trăm dòng sản phẩm trải dài từ món tráng miệng, kem, bánh, thức uống đến món mặn đa dạng từ món sống Sushi, Sashimi đến các món A La Carte, Set Lunch, Dinner,…", bà Hằng cho biết.

Trở lại câu chuyện hồi sinh Japan Airlines, ngay khi doanh nhân huyền thoại Kazuo Inamori áp dụng mô hình quản trị Amoeba, hãng đã có lãi 188,4 tỷ yên ngay trong năm đầu tiên, và từ đó đến nay liên tục lãi cao. Đến năm 2012, Japan Airlines chính thức đánh dấu sự trở lại thời hoàng kim bằng việc niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Tokyo.

Câu chuyện thành công đầy cảm hứng của Japan Airlines khi áp dụng mô hình Amoeba đã được nhiều doanh nghiệp ngày nay học tập, ứng dụng đem về những thành quả đầy khả quan.

Bài: Bội Bội
Nguồn: Trí Thức Trẻ
Bookmark and Share      In      Gửi phản hồi
 
* Họ và tên
* Email (will not be published)
!
 
Các bài viết: