Làm bao lâu không bằng làm… bao sâu!

Đầu tháng 10-2019, Công ty Tư vấn giải pháp thương hiệu nhà tuyển dụng và nguồn nhân lực Anphabe đã công bố báo cáo của cuộc khảo sát hơn 70.000 người đi làm về “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2018-2019”. TBKTSG ngày 10-10 đã có bài Những người ra đi, họ là ai?, ghi nhận một số nét phác họa “chân dung người ra đi” của báo cáo này và những kiến giải. Kỳ này, chúng tôi tiếp tục chuyển tải những góc nhìn và giải pháp của các nhà quản trị nhân sự doanh nghiệp xuất phát từ những con số gây chú ý của cuộc khảo sát.

Số liệu khảo sát cho thấy tỷ lệ dự định nghỉ việc trong vòng một năm tới của nhóm nhân viên trẻ cao hơn hẳn so với các nhóm tuổi khác. Ở cùng độ tuổi có năm sinh từ 1990-1996, số nhân viên dự định nghỉ việc trong nhóm “rất không hài lòng” về môi trường làm việc lên tới 28,3%; ở nhóm “không hài lòng” là 19,5%; nhóm “hài lòng” là 17,2%; và nhóm “rất hài lòng” là 10,9%. Câu hỏi là vì sao ngay cả khi họ hài lòng với môi trường làm việc thì cứ 6 người là có 1 người muốn nghỉ việc? Trong báo cáo của Anphabe có dòng nhận định: nhóm nhân viên 9x là nhóm “khó hiểu, khó chiều, khó quản lý”!

Theo bà Thanh Nguyễn, Giám đốc điều hành của Anphabe, một số phỏng vấn sâu từ cuộc khảo sát cho thấy nhóm nhân viên có năm sinh từ 1986-2000 có những quan điểm về nghề nghiệp khác biệt với các nhóm nhân viên thế hệ trước họ. Chẳng hạn nhiều người họ không đo sự trung thành bằng thời gian mà dựa trên hành động. Đối với họ, “làm bao lâu không bằng làm… bao sâu!”, nếu thấy không thích thì “chia tay sớm, đâu cần phải hoài phí thanh xuân”, hay “thay đổi chỗ làm cũng tương đương với phát triển và trải nghiệm”.

Bà Trịnh Mai Phương - Phó chủ tịch nhân sự Unilever Việt Nam
 
“Nhà quản lý nhân sự cần chuyển từ tư duy quản lý vị trí công việc sang quản lý theo mục đích, ý nghĩa của công việc”.

Quản lý nhân viên trẻ bằng tư duy linh hoạt

Theo bà Trịnh Mai Phương, Phó chủ tịch nhân sự Unilever Việt Nam, một thống kê cho biết đến năm 2025, 75% lực lượng lao động đến từ thế hệ Z (có năm sinh từ 1996 trở đi). “Họ là những người muốn được tự chủ trong công việc, tạo dấu ấn riêng và muốn được công nhận”. Từ đây, bà Phương đề nghị một lối tư duy quản lý nhân sự linh hoạt, chuyển từ tư duy quản lý job-position (đây là công việc của bạn) sang quản lý theo mục đích, ý nghĩa của công việc. “Điều đó sẽ kích thích động lực làm việc của những người đi làm trẻ tuổi”.

Bà Phương kể chuyện một công ty chuyên về quảng cáo ở châu Âu. Hàng năm, nhân viên của họ viết thư cho sếp với những nội dung: đây là những vị trí tôi thích làm vào năm tới, đây là những giá trị tôi sẽ mang đến cho công ty, và đây là mức lương tôi mong muốn. Sau một năm nỗ lực cân nhắc đáp ứng mong muốn của nhân viên, doanh thu của công ty này tăng rõ rệt, còn nhân viên thì được làm công việc mình thích và được trả lương cùng những ích lợi xứng đáng.

Cũng theo bà Phương, “câu chuyện lợi ích” cũng cần được xử lý linh hoạt: nhanh gọn, chính xác, đúng thời điểm. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo công ty cũng cần chuyển từ kiểm soát chặt chẽ sang trao quyền cho nhân viên bằng cách tạo ra các nhóm nhỏ, ở đó họ được trao cơ hội làm việc và cả quyền năng. “Đó là khát khao của các bạn trẻ bây giờ”, bà nói.

Cũng trong tư duy quản lý linh hoạt, bà Phương lạc quan đề cập bối cảnh thuận lợi của thời kinh tế mở giúp nhiều cách làm đầy nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, như sử dụng các startup đối tác xây dựng nguồn lực, sử dụng đội ngũ freelancer, hoặc out-sourcing

Ông Haissam Chraiteh - Tổng giám đốc Sanofi Đông Dương
 
“Người quản lý cần hiểu rõ nhu cầu cá nhân của nhân viên mới để giao công việc thích hợp và hỗ trợ họ ít nhất trong ba tháng đầu tiên”.

Kiên nhẫn với người mới

Theo ông Chraiteh, để giúp những người mới thích nghi với sự quản lý, văn hóa, con người và những quy trình làm việc khác nhau trong tổ chức, trước tiên phải giúp họ có sự tự chủ trong công việc, trong nhóm làm việc. Người quản lý cần hiểu rõ nhu cầu cá nhân của nhân viên mới để giao công việc thích hợp, có giải pháp hỗ trợ tốt cho họ về truyền thông và giao tiếp trong làm việc. Họ cũng cần được trao tầm nhìn rõ ràng là họ đang đứng ở đâu trong tổ chức và tổ chức sẽ đi về đâu… “Tất cả những việc này đòi hỏi sự kiên nhẫn của nhà quản trị, không chỉ một tuần, một tháng mà ít nhất là ba tháng để giúp người mới trở thành một thành viên thực thụ của tổ chức”, ông nói.Liên quan tới tỷ lệ nghỉ việc cao (23-24%) trong hai năm đầu tiên của nhân viên ở mọi cấp bậc, ông Haissam Chraiteh, Tổng giám đốc Sanofi Đông Dương, lấy kinh nghiệm từ nhu cầu của chính những CEO phải thường xuyên di chuyển qua nhiều môi trường làm việc khác nhau như ông để đề nghị một giải pháp: hãy đối xử với mỗi nhân viên mới giống như với một CEO!

Bà Thanh Nguyễn - Giám đốc điều hành Anphabe
 
“Có đến 32% nhân viên mong muốn khởi nghiệp trong tương lai. Khi khởi nghiệp, họ có thể kéo theo những người khác đang nắm giữ nguồn tài sản trí tuệ của doanh nghiệp”.

Giữ nhân tài thời việc làm xuyên biên giới

Dựa vào cấp bậc và mức lương, báo cáo của Anphabe đưa ra một nhận định đáng chú ý về nhóm quản lý và giám đốc: không hẳn cứ có lương cao hay chức vụ tốt thì họ sẽ nỗ lực và trung thành. Số liệu cho thấy tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm có mức lương từ 25-40 triệu đồng/tháng là 25%, từ 40-80 triệu đồng/tháng là19%, từ 80-120 triệu đồng/tháng lên tới 30%. Rủi ro nghỉ việc cao nhất của nhóm này cũng rơi vào hai năm làm việc đầu tiên của họ cho công ty mới. Tỷ lệ này ở các nhóm mức lương vừa nêu lần lượt là 36%, 41% và 56%.

Theo bà Cáp Thị Minh Trang, Giám đốc nhân sự Việt Nam - Cambodia - Myanmar của Schneider Electric, trong bối cảnh nguồn nhân lực không còn bó hẹp bên trong biên giới mỗi quốc gia, thị trường lao động đang mở ra rất nhiều cơ hội cho nhân tài Việt Nam vươn ra khỏi phạm vi trong nước. Để giữ chân họ, nhà quản lý phải tạo được môi trường làm việc hứng thú, chuyên nghiệp, đủ cạnh tranh.

Bà Cáp Thị Minh Trang, Giám đốc nhân sự Việt Nam - Cambodia - Myanmar của Schneider Electric
 
“Những công ty đa quốc gia không ngừng gia tăng giá trị và trải nghiệm cho nhân viên bằng những chương trình trao đổi nhân tài giữa các quốc gia trong phạm vi tập đoàn”.

Bà Trang cho rằng các công ty có tầm nhìn phát triển xuyên biên giới cần giúp nhân viên thấy được tiềm năng của thị trường Việt Nam, những cơ hội cho họ tiến tới những vị trí then chốt trong công ty thay vì phải “nhập khẩu” nhân sự từ nước ngoài. Mặt khác, trong xu hướng “thất thoát nhân tài” hiện nay, các tổ chức lớn vẫn thường xuyên vận hành các chương trình phát triển nhân tài nội bộ, đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ kế thừa chứ không để phụ thuộc một vài cá nhân. Bên cạnh việc phát triển nhân tài nội bộ, bộ phận tuyển dụng cũng phải thường xuyên rà soát nhân tài trên thị trường lao động trong và ngoài nước để khi một vị trí then chốt được mở ra mà nhân tài nội bộ chưa sẵn sàng thì có thể nhanh chóng tiếp cận, thu hút nhân tài bên ngoài vào công ty.

Theo bà Trang, hiện các công ty đa quốc gia như Schneider Electric có nhiều lợi thế trong thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. “Chúng tôi không ngừng gia tăng giá trị và trải nghiệm cho nhân viên bằng những chương trình trao đổi nhân tài giữa các quốc gia trong phạm vi tập đoàn và được hỗ trợ chi phí. Sau những chương trình này, nhân viên luôn có sự trưởng thành vượt bậc cả về kiến thức, kỹ năng lẫn kinh nghiệm sống ở những nền văn hóa khác nhau”.

Bà Trang cũng chia sẻ kinh nghiệm riêng của Schneider Electric là công ty trong lĩnh vực quản lý năng lượng và tự động hóa: “Để tăng tính thống nhất và đồng bộ cũng như nâng cao hiệu suất làm việc, chúng tôi trang bị những kỹ thuật và công cụ làm việc số hóa tiên tiến cho nhân viên. Điều này làm cho việc kết nối nhân viên của công ty trên toàn cầu trở nên rất đơn giản, nhanh chóng. Điều này cũng đồng nghĩa nhân viên được hưởng sự trang bị kiến thức, kỹ năng làm việc thời công nghệ hiện đại, hưởng chế độ làm việc linh hoạt, không bó buộc phải ngồi tại văn phòng”. 

Bến bờ nào cho kẻ ra đi?

Theo bà Thanh Nguyễn, Anphabe ghi nhận nhiều sự ra đi của nhân viên không chỉ xuất phát từ cuộc đấu tranh cân não bên trong họ cho quyết định đi hay ở. Đó còn là hệ quả của một “trận chiến nhân tài” ở bên ngoài với bốn xu hướng di chuyển lao động:

Thứ nhất, làm việc khác ngành nghề không còn là rào cản lớn ở thời đại hiện nay. Nhân tài trong các doanh nghiệp không chỉ có nhiều cơ hội làm việc ở các ngành khác mà còn có thêm nhiều sự lựa chọn đi với những ngành nghề mới phát triển. Năm lĩnh vực đang có sức hấp dẫn nhân tài ngoài ngành nhất hiện nay gồm: ẩm thực và nghỉ dưỡng, ngân hàng, bất động sản - kiến trúc - thiết kế, bán sỉ - bán lẻ - thương mại, dịch vụ tài chính.

Thứ hai, cộng đồng doanh nghiệp mới không ngừng phát triển và họ cần rất nhiều lao động. Trong đó, đối thủ rất đáng gờm là các công ty nước ngoài thâm nhập thị trường Việt Nam có môi trường, điều kiện làm việc, những ưu đãi trong lương thưởng, phúc lợi hấp dẫn những người giỏi.

Thứ ba, làn sóng khởi nghiệp đang lên cao. Có đến 32% đáp viên trong khảo sát của Anphabe cho biết họ mong muốn khởi nghiệp trong tương lai. Giấc mộng khởi nghiệp không dành riêng cho người nam hay người nữ, cho người đang giữ chức vụ cao hay chức vụ thấp trong công ty, cũng không phân biệt họ đang làm cho phòng ban, bộ phận nào. Đáng lưu ý hơn, khi khởi nghiệp, họ có thể kéo theo những người khác đang nắm giữ nguồn tài sản trí tuệ của doanh nghiệp.

Thứ tư là thực trạng di cư sang các nước phát triển. Việt Nam đang nằm trong tốp 10 nước di dân nhiều nhất ở châu Á - Thái Bình Dương. Tuy số nhân viên nghỉ việc do di cư không cao như ba xu hướng kể trên nhưng cũng là một trong những nguyên nhân làm doanh nghiệp bị chảy máu chất xám. Và trường hợp này lại thường rơi vào nhóm “thất thoát đáng tiếc”.

Đặng Đào

Thanh Phương
Nguồn: Thesaigontimes.vn
Bookmark and Share      In      Gửi phản hồi
 
* Họ và tên
* Email (will not be published)
!